High Potentials: Wer hat das Zeug zur Führungskraft?

High Potentials als die Entscheider von Morgen sind heiß begehrt am Arbeitsmarkt. Was diese auszeichnet, wie man sie findet – und bindet.

Erschienen in HORIZONT 11/17

„War for talents“ – die einen verwenden den Ausdruck, um den wachsenden Kampf um Arbeitskräfte zu beschreiben, die anderen sehen darin eine Phrase, die inflationär zum Einsatz kommt. Doch wie steht es um das Recruiting von Nachwuchstalenten mit Potenzial zur zukünftigen Führungskraft? Gibt es treffsichere Methoden, um herauszufinden, ob es sich bei einer Person um ein High Potential handelt? Welche Eigenschaften zeichnen diese aus und was muss ein Arbeitgeber bieten, um solche Personen im Unternehmen zu halten? Martin Mayer, Geschäftsführer und Eigentümer von Iventa, Charlotte Eblinger, Geschäftsführerin von Eblinger & Partner und Othmar Hill, Gründer und Präsident von Hill International, wissen, was funktioniert – und was nicht.

„Von diesen ‚Wunderwuzzis‘, die man als Arbeitgeber heutzutage aufnehmen möchte, gibt es zu wenige. Wir haben einen Mangel an Menschen, die eine top Arbeitsleistung abliefern und noch dazu ein Potenzial für Mehr haben“, sagt Charlotte Eblinger. Unter einem High Potential verstehe man nun mal eine Person, die nicht nur den aktuellen Job gut macht, sondern auch großes Entwicklungspotenzial für eine Führungsposition hat. Gründe für den Mangel gibt es mehrere. Etwa zunehmend höhere Anforderungsprofile, eine Veränderung in den Werte- und Bedürfnisstrukturen und die demografische Entwicklung. „Die Karriere hat sicherlich an Bedeutung verloren und ein in Summe ausfüllendes Leben an Bedeutung gewonnen“, resümiert Martin Mayer. Auf der anderen Seite habe es aber noch nie so viele gute ausgebildete Menschen wie im Moment gegeben. „Das ist sicher eine Gegenbewegung, denn wir haben in Summe ein sehr großes Reservoir an sehr qualifizierten Menschen.“ Anders sieht das Othmar Hill: „Der ‚War for talents‘ ist oft die Unfähigkeit von Verantwortlichen, wirklich eine professionelle Suche und Auswahl zusammen zu bringen. Es gibt in jedem Land und auf jedem Niveau genügend hervorragend Leute.“ Zum einen seien Jobinserate oft schlecht gemacht, zum anderen das Anforderungsprofil utopisch. „Karierte Champignons gibt es nicht, da können Sie noch so viel investieren auf der ganzen Welt, Sie würden kein einziges kariertes Champignon finden“, so Hill.

Erdapfel oder Steak?

Hohe Motivation, Flexibilität und Belastbarkeit, ausgeprägte Selbst-und Sozialkompetenz und ein Potenzial für Führungs- und Projektleitungsaufgaben zeichnen einen High Potential laut Experten aus. Mayer ist zwar davon überzeugt, dass es gewisse Grundkompetenzen gibt, die einen High Potential auszeichnen, bestimmte Kompetenzen aber sehr branchen- und firmenspezifisch festzulegen sind. „Ein High Potential in der öffentlichen Verwaltung sieht sicher anders aus, als in einem IT-Startup, um das jetzt etwas plakativ auszudrücken. Und wenn ich in einem technologisch extrem rasanten Umfeld bin, muss ich andere Kompetenzen mitbringen, als wenn ich mich in einem sehr stabilen Umfeld bewege.“ Eblinger hingegen warnt davor, dass es für eine Führungsposition absolute Muss-Kriterien gibt, ohne die es gar nicht geht: „Für mich persönlich wäre so etwas wie Durchsetzungsstärke ein Kriterium. Wenn jemand von Natur aus Durchsetzungsstärke mitbringt, hat diese Person ein Potenzial für Führung. Es ist aber nicht so, dass jemand, der das nicht mitbringt, deshalb kein Potenzial hat. Der Umkehrschluss stimmt hier nicht.“ Hill hingegen hält einige wenige Grundkriterien dennoch für unabdingbar: „Bestimmte Eigenschaften wären natürlich schon ganz gut, wie zum Beispiel Durchschlagskraft, ein Interesse für Menschen, Belastbarkeit, Selbstdisziplin und Kontaktfähigkeit. Wenn gewisse Grundkriterien nicht da sind, dann geht es nicht. Aus einem Erdapfel können Sie kein Steak machen. Aber Erdäpfel schmecken wunderbar, wenn man sie richtig zubereitet.“

Und wie erkennt man nun, ob es sich bei einer Person um ein High Potential handelt? Hill International setzt im Wesentlichen auf fünf Schritte, die zum Erfolg führen sollen: eine attraktive Ausschreibung, ein vernünftiges Anforderungsprofil, ein Interview mit fachlich-sachlichem Schwerpunkt, eine Kompetenzanalyse und ein Hearing beziehungsweise Assessment-Center. Bei Iventa werden zwei Verfahren eingesetzt, um herauszufinden, ob es sich um ein High Potential handelt: zum einen ein kompetenzorientiertes Interview, zum anderen ein diagnostisches Testverfahren. Bei Eblinger & Partner kommen neben dem klassischen Interview Persönlichkeits- und Verhaltensanalysen zum Zug. „Wenn ich mit jemandem ein Gespräch führe, analysiere ich jedes Wort, das mir das Gegenüber sagt und matche es mit Augenbewegungen, Mimik und Gestik. Und daran erkenne ich dann, ob das Gesagte die Wahrheit oder eine Wunschvorstellung ist“, so Eblinger, die auch festhält, dass jede Vorhersage, die über einen Menschen getroffen wird, am Ende des Tages Kaffeesudlesen bleibe. Denn „selbst wenn jemand glaubhaft vermittelt, dass er oder sie dieses Potenzial hat und nutzen möchte, kann etwas passieren und der Mensch entwickelt sich nicht“.

Was wirklich zählt

Hat ein Unternehmen dann ein High Potential gefunden, gilt es, diese Person auch zu halten und nicht abwerben zu lassen. Von Headhunting hält Hill prinzipiell nicht viel: „Headhunting ist eine schreckliche, blöde und amerikanische Mode, die im Zeitalter von sozialen Netzwerken zum Glück zugrunde geht. Es war ja nie notwendig, dass man jemanden direkt anruft und abwirbt. Das ist ein krimineller Akt, der eigentlich verboten gehört.“ Um dieses Risiko einzudämmen, müssen laut Hill ein interessanter Arbeitsinhalt und ein guter Teamspirit gegeben sein. In dieselbe Kerbe schlägt auch Mayer: „Ich glaube, die erste Motivation muss durch die Tätigkeit an sich erfolgen, das heißt, der Job per se muss Motivation stiften. Wenn sich ein High Potential im Job langweilt, dann wird er oder sie sich was Neues suchen.“ Zweitens würden aber auch ein wertschätzender Umgang sowie eine offene Kommunikations- und Feedbackkultur eine tragende Rolle spielen. Und drittens „will ein junger Mensch, der gut ist, das auch in seinem Gehaltspaket dargestellt haben. Nur intrinsisch sind die Leute dann doch auch nicht motiviert.“ Allerdings würde Geld an Bedeutung verlieren. „Wir haben einmal eine Korrelation zwischen dem Intelligenzquotienten und dem Gehaltswunsch gemacht. Das Ergebnis: Die Korrelation ist negativ. Das heißt, je blöder die Leute sind, desto mehr verlangen sie“, überspitzt Hill. Geht es nach Eblinger, sind die Bedürfnisse eines jeden High Potentials unterschiedlich: „Es gibt High Potentials, die legen wahnsinnig viel Wert darauf, dass eine Art Karriereweg vorgezeichnet ist. Dann gibt es andere, die sich wünschen, dass viel Entwicklungsspielraum vorgezeichnet ist. Dann gibt es welche, die großen Wert auf Entscheidungsspielraum legen.“ Und auf diese unterschiedlichen Bedürfnisse gilt es einzugehen. „Jedes High Potential hat eine andere Idee davon, was er oder sie spannend findet, und das muss ich als Arbeitgeber erfragen. Und wenn ich das weiß, dann kann ich einen Deal machen.“ Ein High Potential muss jedenfalls bereit sein, die Extrameile zu gehen, darin sind sich alle Experten unisono einig. „Die Extrameile bedeutet, dass er oder sie kein Problem damit hat, in einer Projektphase ein oder zwei Monate wirklich ‚reinzuhakeln‘, also auch einmal eine 60-bis 70-Stunden-Woche zu haben“, schließt Mayer.

Horizontale LinieFoto: mast3r / Adobe Stock
Hier kommen Sie zur Printversion des Artikels.